Marcelo Pimentel, CEO do GPA, sobre PCAR3: ‘Tem um potencial gigantesco de destravar valor’

A agenda do CEO do Grupo Pão de Açúcar (PCAR3), Marcelo Pimentel, tem um tema prioritário: a complexa reestruturação da varejista.

Por este tema, passam assuntos tão distintos quanto difíceis, sendo que alguns deles fogem ao controle do CEO. Um exemplo é a mais recente dança das cadeiras que se deu no conselho de administração da companhia.

Para além disso, há assuntos igualmente espinhosos sob sua gestão. O principal deles é a redução do endividamento do GPA e a renegociação de contingências tributárias.

O GPA enfrenta problemas relacionados a disputas com a Receita Federal sobre o imposto de renda de pessoa jurídica (IRPJ), ICMS e PIS/Cofins. Estas contingências, que somam bilhões de reais, têm sido um fator de preocupação do CEO.

A varejista encerrou o primeiro trimestre do ano com prejuízo de R$ 169 milhões, melhora de 74% frente ao apurado no mesmo período do ano passado. No intervalo, as receitas somaram R$ 4,76 bilhões, alta de 3,9%.

O resultado veio com a redução de despesas operacionais, que caíram 58,5% ante mesmo período do ano anterior. Isso foi possível com o fechamento de lojas e o encerramento de atividades assessórias ao negócio principal, como postos de combustível.

Pimentel falou à Inteligência Financeira durante a LatAm CEO Conference, promovida pelo Itaú BBA, em Nova York.

Confira trechos editados da entrevista.

Novo conselho de administração

“A chegada de um novo conselho traz a oportunidade de termos interlocutores importantes, com um mix de conhecimentos relevantes para nós.

A composição final do novo conselho, a meu ver, ficou bem balanceada. Há três pessoas que já estavam no conselho: eu, o Christophe (Jose Hidalgo) e o Renan (Bergman). Continuo como um membro do management team dentro do conselho.

Nós trouxemos conselheiros que já conhecem a companhia, na figura do Líbano Barroso (ex-CEO da TAM, Rodobens e Via Varejo e ex-VP de logística do GPA), que já trabalhou na companhia e tem muita experiência no mercado.

Temos representantes do Casino não só no Christophe (Hidalgo), mas também na Esther (Helene). Estamos trazendo também investidores novos. O Rafael Ferri e a família Coelho Diniz, que se tornou um acionista muito relevante para a companhia e conhece de varejo, tem experiência em negócio familiar.

O Sebastian (Dario Los), que até pouco tempo era CEO da Cencosud Brasil, também tem uma bagagem de varejo.

E nós temos no Edison Ticle (CFO da Minerva Foods) uma pessoa de muita experiência no mercado financeiro. Essa dinâmica tende a contribuir.

Agora, é importante entender o que esse conselho impacta e o que a gente tem que dar continuidade. Na visão operacional, nós queremos continuar com as mesmas estratégias, nós não estamos prevendo grandes mudanças.

Nosso foco continua sendo no mercado de São Paulo, continua sendo na bandeira Pão de Açúcar, com o mercado premium, com a expansão de proximidades na cidade de São Paulo, no negócio de e-commerce.

Então, o modelo operacional a gente quer proteger exatamente porque é o que tem dado muito certo e tem auto-performado o mercado.”

Alinhamento de interesse dos conselheiros

“Divergências não são, necessariamente, ruins, desde que venham do lado positivo, construtivo.

A grande maioria dos conselheiros é acionista. Estamos falando de sócios da empresa. Eles têm a ganhar com a melhora do resultado da companhia e do destravamento de valor da empresa.

Nós saímos de uma geração deficitária de caixa de R$ 600 milhões para a última virada agora de R$ 300 milhões positivos.

Mas sabemos que essa geração de caixa não é suficiente para suportar o custo da dívida, além das contingências trabalhistas e tributárias.

Por isso, temos que acelerar, realmente, a questão de desalavancagem da empresa para diminuir o custo da dívida e tratar esse tema de contingência.

Então, (o conselho) tem que focar em como trabalhar junto, tirando o melhor de cada um, porque são pessoas capazes, com interesse genuíno e skin on the game, em termos de investimento no negócio.” ALOS3

Alavancagem financeira

“Agora, o outro lado que para nós é muito importante, e esse conselho também traz essa urgência, é a desalavancagem da companhia, diante do ambiente de juros que a gente está vivendo.

Nos últimos três anos, saímos de uma dívida bruta de R$ 6 bilhões para R$ 4 bilhões, de uma alavancagem de 10 vezes Ebtida (lucro operacional) para 2,8 vezes Ebitda.

Mas a gente não está satisfeito, a gente quer continuar acelerando essa desalavancagem.”

Contingências tributárias

“O segundo tema importante para o conselho e para a companhia é tratar e atuar nas questões de contingências tributárias, agora no âmbito federal.

Nós resolvemos as contingências no tema estadual, principalmente no ano passado com o acordo com o Estado de São Paulo e, posteriormente, com o Estado da Bahia.

Destaco o acordo que fizemos com o Estado de São Paulo, reduzindo um passivo de praticamente R$ 4 bilhões para algo próximo de R$ 700 milhões, que vamos pagar em 10 anos.

Agora, a gente está trabalhando para reduzir a contingência tributária federal.

Para a companhia e para os investidores vai ser muito importante ter essa visibilidade e transparência do que, de verdade, fica (financeiramente) na companhia. É isso que a gente quer dar para o investidor.”

Custo da dívida

“Para nós, reduzir a dívida é prioridade zero. Anunciamos (em março) mais uma captação com o Rabobank (banco holandês), que veio em termos muito favoráveis.

Estamos trabalhando e temos algumas avenidas que a gente pretende em breve trazer a mercado. São negociações complexas, mas que podem destravar muito valor.

O foco real é reduzir o custo de dívida diante dos juros altos. Nesse quesito, a gente está trabalhando desde 2022, 2023, em oportunidades com ativos não relacionados ao negócio principal. Já vendemos terrenos, participação em empresas fora do Brasil e fizemos follow-on (emissão de novas ações).

Combinadas, essas iniciativas trouxeram R$ 2 bilhões de reais para o caixa da empresa. Grande parte deste caixa foi utilizado para pagar a dívida. Por isso, houve uma mudança brusca na alavancagem da companhia.

Agora a gente entra para uma segunda fase, que é como continuar esse processo de desalavancagem enquanto o operacional vem melhorando.

O que a gente quer de verdade, e temos ferramentas para isso, é achar e destravar valor através de ativos estratégicos e parcerias.”

Venda de ativos

“Sim, temos alguns ativos ainda dentro da companhia que não são estratégicos para o dia a dia do negócio. Estamos trabalhando para vender e direcionar imediatamente para o pagamento de dívida.

Eu acredito que nós temos condições reais de reduzir a dívida da companhia.”